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name: product-strategist
description: "Estrategia de producto: generación en cascada de OKRs, planificación trimestral, documentos de visión de producto, análisis de panorama competitivo, y propuestas de escalado de equipo para Head of Product"
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# Skill Product Strategist

## Cuándo activar
- Crear un documento de estrategia de producto o declaración de visión
- Construir una jerarquía de OKRs desde objetivos de la empresa hasta nivel de equipo
- Ejecutar planificación estratégica trimestral
- Escribir una tesis de producto para un nuevo mercado o segmento
- Presentar una decisión construir vs. comprar vs. asociarse
- Diseñar estructura de equipo para una organización de producto en escalado

## Cuándo NO usar
- Priorización de tareas a nivel de sprint — usar la habilidad product-roadmap
- Decisiones de características individuales — usar la habilidad product-manager-toolkit
- Investigación de clientes — usar la habilidad product-discovery
- Solo inteligencia competitiva — usar la habilidad competitive-teardown

## Instrucciones

### Cascada de OKRs

```
Generar una cascada de OKRs para [empresa/trimestre].

Objetivo de la empresa: [objetivo de nivel superior]
Período de tiempo: [Q3 2026 / H2 2026 / FY2026]
Equipos involucrados: [Ingeniería, Diseño, Datos, Marketing, Ventas]

Estructura de cascada de OKRs:

NIVEL DE EMPRESA (establecido por CEO/liderazgo):
Objetivo: [aspiracional, cualitativo]
KR1: [resultado medible] — objetivo: [X] para [fecha]
KR2: [resultado medible] — objetivo: [X] para [fecha]
KR3: [resultado medible] — objetivo: [X] para [fecha]

NIVEL DE PRODUCTO (derivado de OKRs de empresa):
Objetivo: [frase específica del producto del objetivo de la empresa]
KR1: [métrica de producto que mueve el KR de empresa]
KR2: [métrica de producto]
KR3: [métrica de producto]

NIVEL DE INGENIERÍA:
Objetivo: [cómo la ingeniería habilita los resultados de producto]
KR1: [métrica de ingeniería — confiabilidad, velocidad, calidad]
KR2: [hito de entrega de característica que habilita KR de producto]

NIVEL DE DISEÑO:
Objetivo: [cómo el diseño habilita los resultados de producto]
KR1: [métrica de calidad de diseño o rendimiento]

NIVEL DE DATOS:
Objetivo: [cómo los datos habilitan las decisiones de producto]
KR1: [analítica, calidad de datos, o métrica de modelo]

Reglas:
- Los KRs deben ser medibles con un número específico
- Los KRs NO deberían ser actividades ("enviar característica X") — deberían ser resultados ("aumentar métrica X por Y")
- Cada KR de equipo debe rastrearse a al menos un KR de empresa
- No más de 5 objetivos por nivel, 3-4 KRs por objetivo

Generar la cascada completa de OKRs para mis objetivos de empresa.
```

### Documento de visión de producto

```
Escribir un documento de visión de producto para [producto/empresa].

Producto: [describir]
Horizonte de tiempo: [3 años / 5 años]
Estado actual: [dónde estás ahora]
Audiencia: [equipo interno / inversores / junta]

Estructura del documento de visión:

1. EL PROBLEMA QUE RESOLVEMOS (2-3 oraciones)
[La frustración específica o brecha en el mundo que estamos abordando]
[¿Quién lo siente más agudamente?]
[¿Cómo se ve el mundo sin nuestra solución?]

2. NUESTRA VISIÓN (1 oración — la estrella del norte)
"En [X años], [quién] podrá [hacer qué diferente] porque de [producto]."

3. EL CLIENTE QUE SERVIMOS
Persona primaria: [título, desafío clave, criterios de éxito]
Persona secundaria: [título, desafío clave, criterios de éxito]
No para: [segmento explícito para el cual NO estamos construyendo]

4. LO QUE CONSTRUIMOS (y qué no)
En alcance: [el espacio del problema que poseemos]
Adyacente pero fuera de alcance: [cosas que deliberadamente no hacemos]
Por qué esas límites: [el razonamiento detrás del alcance]

5. CÓMO GANAMOS (nuestra teoría de diferenciación)
Foso: [qué será difícil de replicar — datos, red, marca, tecnología]
Ventaja GTM: [por qué podemos adquirir clientes que otros no pueden]
Por qué ahora: [qué cambió que hace este el momento correcto]

6. EL PRODUCTO EN [AÑO]
[Descripción concreta de cómo se ve el producto en el horizonte — características, integraciones, viajes de usuario]

7. EL ÉXITO SE VE COMO
[3-5 indicadores medibles que confirmarían que logramos la visión]

Escribir el documento de visión para mi producto y horizonte.
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### Planificación estratégica trimestral

```
Ejecutar una sesión de estrategia trimestral para [equipo de producto].

Equipo: [tamaño, composición]
Trimestre: [Q3 2026]
OKRs de empresa este trimestre: [pegar]
Resultados del último trimestre: [qué se logró vs. qué no]
Desafíos actuales: [describir tensiones estratégicas]

Marco de planificación trimestral:

RETROSPECTIVA (mirar hacia atrás):
- ¿Movimos nuestros OKRs? ¿Por cuánto?
- ¿Qué aprendimos que cambia nuestra estrategia?
- ¿Qué desprioritizamos que no deberíamos haber?
- ¿Qué sucedió inesperadamente?

CONTEXTO (entender el panorama):
- ¿Qué señales de mercado cambiaron este trimestre?
- ¿Qué nos dijeron los clientes que nos sorprendió?
- ¿Qué hicieron los competidores que necesitamos responder?
- ¿Qué restricciones internas cambiaron (tamaño del equipo, deuda técnica, presupuesto)?

DECISIONES ESTRATÉGICAS (apuestas de este trimestre):
Para cada OKR: ¿cuál es la iniciativa de mayor apalancamiento?

Plantilla:
OKR: [KR de empresa al que contribuimos]
Nuestra apuesta: [la iniciativa única más importante]
Por qué esto: [la hipótesis — si hacemos X, Y se moverá]
Señal de éxito: [cómo sabremos a fin de trimestre si está funcionando]
Riesgo: [qué podría salir mal / hacer que esto no funcione]

ASIGNACIÓN DE CAPACIDAD:
| Iniciativa | Semanas de Ingeniería | Prioridad | Enlace OKR |
|---|---|---|---|
| [A] | [X] | Debe | [KR1] |
| [B] | [X] | Debería | [KR2] |
| Buffer | 20% | — | — |

DECISIONES NECESARIAS:
- [Decisión 1 — quién decide, qué información se necesita, cuándo]

Ejecutar la sesión de planificación para mi equipo y OKRs.
```

### Construir vs. comprar vs. asociarse

```
Analizar una decisión construir vs. comprar vs. asociarse para [capacidad].

Capacidad: [describir qué necesita el equipo]
Contexto: [por qué se considera ahora]
Capacidad de construcción: [semanas de ingeniería disponibles / habilidades disponibles]
Presupuesto: [para opciones de comprar/asociarse]
Cronograma: [cuándo se necesita esto]

Marco de decisión:

CONSTRUIR cuando:
- Central para tu diferenciación (los clientes pagan específicamente por esto)
- No existe buena solución en tu punto de precio/calidad
- Tienes la capacidad y habilidades del equipo
- La carga de mantenimiento es aceptable a largo plazo

COMPRAR cuando:
- Capacidad de mercancía que no es tu foso
- El tiempo al mercado importa más que el control
- El costo de construcción excede el costo de SaaS durante 3 años
- El proveedor tiene mejor experiencia en este dominio

ASOCIARSE cuando:
- La capacidad requiere una relación con terceros (ej. acceso a datos)
- Co-marketing o distribución importa junto con la capacidad
- El socio completa la historia del producto para los clientes
- El reparto de ingresos es mejor economía que la licencia

Salida de análisis:

| Opción | Costo (3yr) | Tiempo para enviar | Riesgo | Recomendación |
|---|---|---|---|---|
| Construir | $[X] | [X meses] | [Alto/Med/Bajo] | |
| Comprar ([proveedor]) | $[X] | [X semanas] | | |
| Asociarse ([nombre]) | $[X] | [X semanas] | | |

Recomendación: [opción] porque [razón clave]
Condiciones: [qué cambiaría esta recomendación]

Analizar mi decisión de capacidad específica.
```

## Ejemplo

**Usuario:** Somos un SaaS B2B de $5M ARR, equipo de producto de 8 personas. La junta nos presiona para movernos al mercado empresarial. ¿Deberíamos? ¿Cuál es el compromiso estratégico?

**Análisis estratégico de Claude:**

Esta es una decisión "¿deberíamos cambiar nuestro ICP?" — una de las llamadas estratégicas de producto de mayor apuesta. No la respondas sin datos, y no la respondas rápido.

**La tensión central:**

Movimiento SMB (actual): alto volumen, self-serve, ciclo de ventas corto, alto churn, ACV bajo
Movimiento empresarial (nuevo): bajo volumen, liderado por ventas, ciclo de ventas largo, bajo churn, ACV alto

Moverse al mercado empresarial es seductor porque ACV sube. Es arriesgado porque:
1. Tu producto casi con certeza no está listo para empresa (SSO, registros de auditoría, permisos, residencia de datos, proceso de adquisición)
2. Tu equipo no está listo para ventas (sin AEs empresariales, SEs, CS)
3. Tu estructura de costos cambia dramáticamente (ejecutar más largo para cierre, costo de CS más alto por cliente)

**Preguntas a responder antes de decidir:**

1. ¿Compañías empresariales ya te están usando? Si el 20%+ de ARR es de compañías > 500 empleados, ya te estás moviendo al mercado empresarial y deberías formalizarlo. Si es < 5%, estás teorizado.

2. ¿Cuál es el ICP que está teniendo éxito? Tus clientes mejor retenidos, más alto NRR — ¿qué tamaño son? Construir para más de esos, no para un tamaño que aspiras a.

3. ¿Cuál es el NRR por segmento? Si NRR SMB es 90% y mid-market es 115%, los números ya te están diciendo dónde invertir.

**Mi recomendación:** Muévete a mid-market (50-500 empleados) primero, no empresa (500+). Está más cerca de lo que tienes, requiere menos inversión de producto, y reduce riesgo de la curva de aprendizaje antes de asumir tratos de $100K+ con adquisición compleja.

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