---
name: product-strategist
description: "Stratégie de produit : génération de cascade OKR, planification trimestrielle, documents de vision produit, analyse du paysage concurrentiel et propositions de mise à l'échelle d'équipe pour le Head of Product"
---

# Product Strategist Skill

## Quand activer
- Créer un document de stratégie produit ou une déclaration de vision
- Construire une hiérarchie OKR allant des objectifs de l'entreprise au niveau de l'équipe
- Exécuter la planification stratégique trimestrielle
- Rédiger une thèse produit pour un nouveau marché ou segment
- Présenter une décision construire-vs-acheter-vs-partenaire
- Concevoir la structure d'équipe pour une organisation de produit à l'échelle

## Quand ne PAS utiliser
- Priorisation des tâches au niveau du sprint — utiliser la compétence product-roadmap
- Décisions de fonctionnalités individuelles — utiliser la compétence product-manager-toolkit
- Recherche client — utiliser la compétence product-discovery
- Intelligence concurrentielle seulement — utiliser la compétence competitive-teardown

## Instructions

### Cascade OKR

```
Générer une cascade OKR pour [company/quarter].

Company goal: [objectif de niveau supérieur]
Time period: [Q3 2026 / H2 2026 / FY2026]
Teams involved: [Engineering, Design, Data, Marketing, Sales]

Structure de cascade OKR:

COMPANY LEVEL (défini par le PDG/leadership):
Objective: [aspirationnel, qualitatif]
KR1: [résultat mesurable] — cible : [X] par [date]
KR2: [résultat mesurable] — cible : [X] par [date]
KR3: [résultat mesurable] — cible : [X] par [date]

PRODUCT LEVEL (dérivé des OKRs de l'entreprise):
Objective: [phrasing spécifique au produit de l'objectif de l'entreprise]
KR1: [métrique de produit qui fait progresser l'entreprise KR]
KR2: [métrique de produit]
KR3: [métrique de produit]

ENGINEERING LEVEL:
Objective: [comment l'ingénierie active les résultats du produit]
KR1: [métrique d'ingénierie — fiabilité, vélocité, qualité]
KR2: [jalon de livraison de fonctionnalité qui active le produit KR]

DESIGN LEVEL:
Objective: [comment le design active les résultats du produit]
KR1: [métrique de qualité ou de débit de conception]

DATA LEVEL:
Objective: [comment les données activent les décisions produit]
KR1: [analyse, qualité des données, ou métrique de modèle]

Règles:
- Les KR doivent être mesurables avec un nombre spécifique
- Les KR ne doivent PAS être des activités (« livrer X fonctionnalité ») — ils doivent être des résultats (« augmenter X métrique de Y »)
- Chaque KR d'équipe doit tracer à au moins un KR d'entreprise
- Pas plus de 5 objectifs par niveau, 3-4 KR par objectif

Générer la cascade OKR complète pour mes objectifs d'entreprise.
```

### Document de vision produit

```
Rédiger un document de vision produit pour [product/company].

Product: [décrire]
Time horizon: [3 ans / 5 ans]
Current state: [où vous êtes maintenant]
Audience: [équipe interne / investisseurs / conseil]

Structure du document de vision:

1. LE PROBLÈME QUE NOUS RÉSOLVONS (2-3 phrases)
[La frustration spécifique ou l'écart dans le monde que nous traitons]
[Qui ressent cela le plus vivement?]
[À quoi ressemble le monde sans notre solution?]

2. NOTRE VISION (1 phrase — l'étoile du nord)
"En [X ans], [qui] va [faire différemment] grâce à [produit]."

3. LE CLIENT QUE NOUS SERVONS
Primary persona: [titre, défi clé, critères de succès]
Secondary persona: [titre, défi clé, critères de succès]
Not for: [segment explicite pour lequel nous ne construisons PAS]

4. CE QUE NOUS CONSTRUISONS (et ce que nous ne faisons pas)
In scope: [l'espace problématique que nous possédons]
Adjacent but out of scope: [choses que nous ne faisons volontairement pas]
Why those boundaries: [le raisonnement derrière la portée]

5. COMMENT NOUS GAGNONS (notre théorie de différenciation)
Moat: [ce qui sera difficile à répliquer — données, réseau, marque, technologie]
GTM advantage: [pourquoi nous pouvons acquérir des clients que les autres ne peuvent pas]
Why now: [ce qui a changé qui rend cela le bon moment]

6. LE PRODUIT EN [YEAR]
[Description concrète de ce à quoi le produit ressemble à l'horizon — fonctionnalités, intégrations, parcours utilisateur]

7. LE SUCCÈS RESSEMBLE À
[3-5 indicateurs mesurables qui confirmeraient que nous avons réalisé la vision]

Rédiger le document de vision pour mon produit et horizon.
```

### Planification stratégique trimestrielle

```
Exécuter une session de stratégie trimestrielle pour [product team].

Team: [taille, composition]
Quarter: [Q3 2026]
Company OKRs this quarter: [coller]
Last quarter's results: [ce qui a été réalisé par rapport à ce qui ne l'a pas été]
Current challenges: [décrire les tensions stratégiques]

Cadre de planification trimestrielle:

RÉTROSPECTIVE (regarder en arrière):
- Avons-nous progressé nos OKR? De combien?
- Qu'avons-nous appris qui change notre stratégie?
- Qu'avons-nous déprioritisé que nous ne devrions pas avoir?
- Qu'est-ce qui s'est passé de manière inattendue?

CONTEXT SETTING (comprendre le paysage):
- Quels signaux du marché ont changé ce trimestre?
- Qu'est-ce que les clients nous ont dit qui nous a surpris?
- Qu'est-ce que les concurrents ont fait à quoi nous devons répondre?
- Quelles contraintes internes ont changé (taille d'équipe, dette technologique, budget)?

STRATEGIC CHOICES (les paris de ce trimestre):
Pour chaque OKR : quelle est l'initiative la plus à fort effet de levier?

Template:
OKR: [KR de l'entreprise auquel nous contribuons]
Our bet: [l'initiative la plus importante]
Why this: [l'hypothèse — si nous faisons X, Y bougera]
Success signal: [comment nous saurons en fin de trimestre que c'est fonctionnel]
Risk: [ce qui pourrait mal tourner / faire que cela ne fonctionne pas]

ALLOCATION DE CAPACITÉ:
| Initiative | Engineer-weeks | Priority | OKR link |
|---|---|---|---|
| [A] | [X] | Must | [KR1] |
| [B] | [X] | Should | [KR2] |
| Buffer | 20% | — | — |

DÉCISIONS NÉCESSAIRES:
- [Décision 1 — qui décide, quelles informations sont nécessaires, quand]

Exécuter la session de planification pour mon équipe et mes OKR.
```

### Construire vs acheter vs partenaire

```
Analyser une décision construire vs acheter vs partenaire pour [capability].

Capability: [décrire ce dont l'équipe a besoin]
Context: [pourquoi cela est considéré maintenant]
Build capacity: [semaines d'ingénierie disponibles / compétences disponibles]
Budget: [pour les options acheter/partenaire]
Timeline: [quand c'est nécessaire]

Cadre de décision:

BUILD when:
- Core to your differentiation (customers pay for this specifically)
- No good solution exists at your price/quality point
- You have the team capacity and skills
- The maintenance burden is acceptable long-term

BUY when:
- Commodity capability that's not your moat
- Time-to-market matters more than control
- The build cost exceeds the SaaS cost over 3 years
- The vendor has better expertise in this domain

PARTNER when:
- The capability requires a third-party relationship (e.g. data access)
- Co-marketing or distribution matters alongside the capability
- The partner completes the product story for customers
- Revenue share is better economics than licensing

Résultat de l'analyse:

| Option | Cost (3yr) | Time to ship | Risk | Recommendation |
|---|---|---|---|---|
| Build | $[X] | [X months] | [High/Med/Low] | |
| Buy ([vendor]) | $[X] | [X weeks] | | |
| Partner ([name]) | $[X] | [X weeks] | | |

Recommendation: [choice] because [key reason]
Conditions: [what would change this recommendation]

Analyser ma décision spécifique de capacité.
```

## Exemple

**User:** Nous sommes $5M ARR B2B SaaS, équipe produit de 8 personnes. Le conseil nous pousse à aller vers l'enterprise. Devrions-nous? Quel est le compromis stratégique?

**Claude's strategic analysis:**

Ceci est une décision « devrions-nous changer notre ICP » — l'une des décisions de stratégie produit les plus à enjeux élevés. Ne répondez pas sans données et ne répondez pas rapidement.

**La tension centrale:**

Motion SMB (actuelle) : volume élevé, libre-service, cycle de vente court, attrition élevée, ACV inférieur
Motion Enterprise (nouveau) : volume faible, piloté par les ventes, cycle de vente long, attrition faible, ACV élevé

Se déplacer en amont est séduisant parce que l'ACV augmente. C'est risqué parce que:
1. Votre produit n'est presque certainement pas prêt pour l'enterprise (SSO, journaux d'audit, permissions, résidence des données, processus d'approvisionnement)
2. Votre équipe n'est pas prête pour les ventes (pas d'AE entreprise, SE, CS)
3. Votre structure de coûts change radicalement (runway plus long pour la fermeture, coût CS plus élevé par client)

**Questions à répondre avant de décider:**

1. Les entreprises utilisent-elles déjà vos services? Si 20%+ de l'ARR provient d'entreprises > 500 employés, vous montez déjà en amont et devriez le formalisé. Si c'est < 5%, vous théorisez.

2. Quel est l'ICP qui réussit? Vos clients les mieux retenus, les plus élevés NRR — quelle taille sont-ils? Construire pour plus de ceux-ci, pas pour une taille à laquelle vous aspirez.

3. Quel est le NRR par segment? Si le NRR SMB est 90% et le marché intermédiaire est 115%, les chiffres vous disent déjà où investir.

**Ma recommandation :** Passer au marché intermédiaire (50-500 employés) d'abord, pas à l'enterprise (500+). C'est plus proche de ce que vous avez, nécessite moins d'investissement produit et dérisque la courbe d'apprentissage avant de vous charger de transactions > $100K avec des approvisionnements complexes.

---

> **Work with us:** Claudient is backed by [Uitbreiden](https://uitbreiden.com/) — we build AI products and B2B solutions with developer communities.
> [uitbreiden.com](https://uitbreiden.com/) · [Reddit](https://www.reddit.com/r/uitbreiden/) · [YouTube](https://www.youtube.com/@UITBREIDEN)
